Целта на HR scorecard е да помогне на бизнеса да определи стойността на своите отдели за човешки ресурси. Предизвикателството често е плашещо, защото за разлика от повечето отдели или подразделения в дадена компания, измервателни инструменти традиционно липсват за целите на човешките ресурси. Човешкият капитал е до голяма степен нематериален и е труден за измерване като компонент в бизнес успеха на компанията, според уебсайта HR Folks International.
История
Повечето показатели за HR са разработени въз основа на работата на Робърт Каплан и Дейвид Нортън, които се основават на оригиналните теории за "балансирана оценка" на Art Schneiderman. Каплан и Нортън написаха няколко статии в началото на 1900 г. по този въпрос, последвани от книга през 1996 г., наречена "The Balanced Scorecard". От своя произход като устройство за измерване на голи кости, подходът на балансираната система от показатели се е разцъфнал в пълноценна система за стратегическо планиране и управление, според института за балансирани показатели.
Причини за показатели за HR
ZPG Performance Management eNewsletter съобщава, че отделите по човешки ресурси обикновено измерват елементи, които могат да бъдат измерими, като например време за наемане на работа, запълване на свободни работни места, проценти на текучеството и проблеми, свързани с обезщетенията на работниците, като загубено време и наранявания. Такъв подход не успява да разгледа приноса на отдел „Човешки ресурси“ за бизнес целите на компанията, включително намаляване на оперативните разходи и увеличаване на продажбите и печалбата. Система за оценка на човешките ресурси се опитва да осигури връзка между човешките операции и бизнес целите на компанията.
Процеси
Първата стъпка в установяването на карта с резултати от човешки ресурси е идентифицирането на области от отдел по човешки ресурси, които допринасят за целите на компанията, след което модифицирането на този списък. Например трябва да бъдат създадени измервания за количествено определяне на елементи като структури на заплащане, резултати от заплащане за изпълнение, програми за обезщетения и програми за обучение. След това се разработват стъпки от процеса за прилагане на картата с резултати. Уебсайтът eHResources, например, в резюме на книгата „HR Scorecard“ препоръчва процес от четири стъпки, който включва идентифициране на критичните резултати за човешките ресурси, идентифициране на клиенти на човешки ресурси, дефиниране на HR дейности, които предоставят резултати като високи таланти инициативи за задържане на персонал или задържане на служители и провеждане на анализи на разходите и ползите от дейностите по предоставяне на резултати.
Перспективи
Разработването на система за оценка на човешките ресурси трябва да се извършва с оглед на четири перспективи, според уебсайта Стратегически човешки ресурси. Те включват финансова перспектива за разглеждане на стратегии, които удовлетворяват клиентите; перспектива на клиента, която пита какво искат клиентите и стратегия, която позиционира HR по такъв начин, че клиентите да забележат; вътрешна перспектива, която отговаря на заявените желания на клиентите и проектира процеси, съответстващи на тези желания; и перспектива за организационно обучение, която отчита как служителите по човешки ресурси могат да прилагат стъпки за привеждане в съответствие на целите по човешки ресурси с цялостната мисия, визия и бизнес цели на компанията.
Прилагане и измерване
Работата на Каплан и Нортън набляга на стратегическото подреждане като част от цялостното бизнес представяне. Системата за оценка на човешките ресурси може да освети висшето ръководство за силите, които стоят зад по-лесно измерваните финансови резултати. HR Folks International предоставя седемстепенен модел, базиран на книгата „HR Scorecard“. Първо, мениджърите по човешки ресурси трябва да определят бизнес стратегията на компанията на служителите и да определят ролите на служителите в постигането на тази цел. Второ, отделите по човешки ресурси трябва да обосноват ролята си на стратегически партньор в дадена организация. След това се създава стратегическа карта за идентифициране на позицията на отдела за човешки ресурси в командната верига на дадена организация и бариери пред нейния принос за успеха в бизнеса. Четвърто, създадени са HR резултати за стратегическата карта, която идентифицира промените и потенциалния принос за цялостния успех на компанията. Пето, структурата на ЧР е подравнена, за да се постигнат установени резултати. След това е разработена стратегическа система за измерване на човешките ресурси, която предвижда преминаване от традиционни измерими като текучество и удовлетвореност на служителите към по-нематериални измерими. И накрая, новите мерки се прилагат и непрекъснато се преразглеждат и модифицират.
